周鸿祎:所有的商业模式都是试出来的

掌控你的股权2018-06-28 14:08:00




开篇请思考:

1、赌城拉斯韦加斯的酒店,怎样通过微小细节创造大量回头客

2、为什么说商业模式想得清很好,想不清就不要想了?

3、如何将商业模式底层基础打扎实,实现盈利?

01

所有的商业模式都是试出来的

  

所有的商业模式都是试出来的,重点在于试错的成本是否在你能够接受的范围内。


我推崇无畏的探索精神,但这种无畏是有前提的,那就是要先进行微创新,切不可押上全部身家“赌一把大的”,这不是无畏,而是作死。


古人说“一失足成千古恨,再回头已百年身”,就是这个道理。


所谓探索,意指一步步探寻摸索,从产品角度说就是从微创新开始循序渐进,即使踏错一步也有挽回的空间。



美国作家埃里克·莱斯曾在《精益创业》一书中分享了他的观点:用最简单的方法创新,用成本最低的方法创新。


这种观点和我关于微创新的看法如出一辙。我向来认为对商业模式的探索,应该用比较简单的方式,先做一点小尝试,如果行不通就赶紧改,如果切实可行便可逐渐加大筹码。


1.拉斯韦加斯酒店:微小细节创造大量回头客


在美国拉斯韦加斯的一家酒店,当顾客结完账离开时,门童会顺手递给顾客两瓶冰冻的矿泉水。


对于酒店来说,这两瓶水的成本实属九牛一毛,却能给用户带来极佳的体验感——从这家酒店开车到最近的机场大概需要40分钟,中间几乎没有加油站和休息区,这就意味着沿途无法取得补给。


要知道,拉斯韦加斯靠近沙漠,夏季经常出现35摄氏度以上的高温,顾客在前往机场的车程中无疑需要补充水分,此时这两瓶水正好派上用场。


请注意一个细节:


酒店送出这两瓶水的时间是顾客结账之后,严格意义上说,这两瓶水属于酒店的馈赠。设想一下,如果顾客下回再来“赌城”,会选择哪家酒店下榻?


鉴于行业的特殊性,无论是服务还是产品,一家酒店都很难在同行中脱颖而出,同业竞争极为激烈。


拉斯韦加斯的这家酒店仅为三星级,在酒店林立的“赌城”并不具备明显的竞争优势,然而该酒店却从“送水”这个细节入手,为客户营造出一种温馨、周到的感受,从而吸引了大量的回头客。


我认为这就是一种微创新。


很多人习惯将“微创新”和“颠覆式创新”对立看待,认为前者就是小打小闹,而后者就要敲锣打鼓。


在我看来,二者其实是一回事。


事实上,几乎所有的颠覆式创新一开始都是微创新,都是从一个微乎其微的点入手。


2.佳能台式复印机的突围


世界上最早的复印机是美国施乐公司发明的,这一时期的复印机是典型的面向企业的产品,体型巨大,设置在专门的房间由专人维护。


后来,佳能公司缩小了复印机的体积,研发出世界上第一台台式复印机。


和大型复印机相比,佳能的台式复印机有着无数的缺点,比如复印不清、浪费纸张等,但其做到了一点——将复印简单化,从面向企业的产品走向了面向普通用户的市场,这就是微创新的价值所在。


微创新往往很难让大公司察觉到威胁,这也给了佳能公司完善产品的机会,台式复印机开始一步步蚕食大型复印机的市场。


现在,施乐的这种大型复印机已经演变成快速印刷中心,而小批量的复印已经成为台式复印机的专属舞台。



我们鼓励创新和探索,但罗马不是一天建成的。特别是对很多创业公司和产品经理来讲,他们怀揣巨大的理想,却不具备一夜之间颠覆世界的资源。


所以,不妨从用户体验的角度出发,不断地去做微小的改进,可能在短时间内看不到明显效果,但通过点点滴滴的积累,最后就有可能改天换地。


需要强调的是,微创新不是“山寨”也不是“抄袭”,实际上很多被认为极具创新力的产品,都是通过持续的微创新才变成最终大家看到的样子。


3.乔布斯的伟大之处:将用户体验做到极致


我一直毫不掩饰自己对乔布斯的崇拜和敬仰,他凭一己之力,彻底改变了手机市场的整体格局,在业界留下了一座不朽的丰碑。


但无论是早期的iPod(苹果的便携式多功能数字多媒体播放器),还是后来的iPhone,这些产品都不是苹果公司的全新发明,而是一次又一次微创新的成果。


iPod是苹果公司在老式MP3基础上进行微创新的产物,乔布斯创造性地为MP3提供了能装进1000首歌的内存,让iPod用起来比其他MP3产品更舒服、音质更好,这就是用户体验的创新。


iPhone也是如此,苹果公司并不是第一家在智能手机上装App的公司,但是苹果手机的系统最流畅、外观最好看,这些都是一次又一次微创新的结果。


乔布斯的伟大之处,并不在于他发明创造了多少新技术,而在于他能够通过对已有技术的巧妙融合改进,将用户体验做到极致。


苹果公司能有今日之成就,说到底是微创新的胜利。



事实上,所有伟大的创新性产品都是从微创新踏上征程,为用户提供一种更方便、更简单的体验。由于切入点十分微小,巨头起初并不在意,以至最后被一点一点地蚕食。


360便是这样起步的。


4.360:为用户提供一种更方便、更简单的体验


2005年时,很多杀毒软件厂商不屑于查杀流氓软件,它们的利润来源集中于病毒查杀领域,但这是360迈出的第一步。之后我们开始尝试打补丁、杀木马,巨头们同样也没有在意。


360真正进入巨头们的视野,是在我们积累了大量用户、成功取得融资,技术也取得突破性进步之后,但此时他们已经追悔莫及。


曾经有人问我:


颠覆式创新是战略,微创新是战术,二者应如何结合?


我认为这种提法本身就是个错误。


其实,颠覆式创新仅是“马后炮”而已,每个颠覆式创新都源自一次次的微创新。



如果360刚开始就想着颠覆谁,很有可能早就失败了,因为动作太大,我们没有能力做到,市场也不会给我们机会。


要知道,改变消费者的使用习惯可是件费力不讨好的事情,亚马逊就是最好的例子。


5.亚马逊 Fire Phone 为何失败?


2014年,亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯曾经主导设计过一款手机——Fire Phone,却遭到各界的广泛批评,兵败滑铁卢。在我看来,其失败的主要原因是太超前了!


杰夫·贝佐斯一开始就为Fire Phone打起了和iPhone抗衡的旗号,力图通过技术的革新颠覆iPhone的市场地位。


为了让Fire Phone实现动态视角的设计方案,贝佐斯甚至在手机四角安置了4个摄像头,以便Fire Phone能够在完全黑暗或是佩戴太阳镜的条件下识别用户面部表情。


虽然听起来很酷,但是对于这项贝佐斯引以为傲的技术,消费者并不买账,他们认为该设计分散了用户的注意力,毫无用处。



微创新实际上是一种方法论,是从用户需求出发、提升用户体验的一个思路,而不是闭门造车地研发某种跨时代的技术——这种技术如果找不到为用户创造价值的使用场景,其实是没有意义的。


我很尊重创新,也佩服贝佐斯的勇气,但是步子太大了,更容易摔跤。


微创新是大公司的软肋,很多公司在做大之后离用户越来越远,变得越来越脱离“小白用户”的需求。


用户可不会因为一家公司研发了某种新技术,就选择这家公司的产品。他们只会问一个问题:你的产品能帮我解决什么需求?


6.共享单车:回到用户需求


目前共享单车的市场竞争,可以说已经不以技术创新为导向了。我觉得原因有很多,但一定不是共享单车厂商技术不行或者没有想法。


它们之所以没有做那么多的技术创新,我觉得其中一个比较重要的原因是,如果在共享单车上做了太多的技术创新,那么每辆单车的成本就会提高很多,对资本的需求也会水涨船高。


除此之外,共享单车居高不下的破坏率也是原因之一。


我听过这样一种说法:


如果你在路边看到孤零零的一辆共享单车,在很长一段时间内都无人问津,那么这辆车一定是坏的。


这种说法或许有失偏颇,但也从侧面反映了共享单车破坏率极高的现状。


在这种情况下,如果共享单车厂商在自行车上进行了大量技术创新,或者为共享单车加装了较多值钱的零件,比如加个太阳能充电板,我觉得有很大可能会被某些别有用心之辈据为己有,从而进一步增加共享单车被损毁的概率。


回到用户需求的角度,对于共享单车的用户来说,第一关注点是能不能在需要时快速找到车。


及时便捷地找到车和骑乘时拥有其他增值服务,二者有较大区别。前者是刚需,后者则属于体验升级。


现在市面上的一些共享单车虽然看起来技术含量不高,但架不住车辆供给充足、调度及时,能较为有效地解决用户的刚需。


如果让我为共享单车厂商们提供建议,我觉得应该老老实实地做一款非常皮实、怎么也摔不坏、轮胎不漏气、永远不会掉链子的自行车,可能会更加实际。


02

任何商业模式,都源自用户需求


很多初创企业在创新时,往往拘泥于概念的纸上谈兵,却忘了创新的内在价值。


我建议大家不要盲目追逐概念,创新应该是在以下两种基础之上建立的。


首先,它要足够有潜力,有利可图,能带来增值,能让人兴奋。


这是指要发现用户的刚性需求,找到用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方,有针对性地做出改变,提升产品的价值。


其次,创新要能改变固有的范式。比如改变用户习惯,将用户的体验变得更容易、更简单。


我不看好那种不可持续的创意,也不会做这种机会型生意。


这种生意很可怕,即使挣了几千万元,也永远不知道下一个一元钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司,一定都有一个可持续发展的商业模式。


这么多年来,所谓的商业模式一直存在一个误区,就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。


实际上,能说清楚的商业模式,基本上都是“马后炮式”的总结。


无论何种商业模式,它的起点一定来自用户的痛点,是一种未被发现或满足的需求。简单来说,任何商业模式都源自企业对用户需求和痛点的理解。


一种商业模式在探索、成长的过程中,大多数时候是由用户引导着向前发展。如果你没有足够的用户基数,模式不可能成立。


反之,一些巨头之所以会丢掉一些商业机会(严重的甚至丢掉基业),很大程度上是因为他们在经历了一些成功的模式之后,丢掉了对用户的好奇和理解,对新事物的判断不自觉地带上了模式的框子:


有模式吗?能赚钱吗?能有多少营收?……


一旦找不到答案,就会轻易放弃这个项目,从而与机会失之交臂。


因此,在创业初期,如果有人问你的商业模式是什么,想得清很好,想不清就不要想了,想得太多容易出问题。


有些创业者在构造商业模式的时候喜欢从行业高度来看。


比如中国的教育产业未来有多大、中国医疗产业未来有多大、中国有多少用户……把商业计划书写得如同政府报告一般,大而无当。这样的计划书很难得到投资者的青睐。


事实上,最好的做法是向投资方踏踏实实地交底:我发现市场上存在哪些问题,因此我做了什么样的产品,解决了什么问题。


03

商业模式底层基础打得越扎实

就越容易实现盈利



1.商业模式四部曲


我所理解的商业模式,至少包含产品模式、用户模式、推广模式以及收入模式4个方面。


简单说来,就是你研发了何种产品,这个产品能够给哪些用户创造哪些价值,如何让用户认识了解这个产品,以及该产品如何盈利。



商业模式四部曲就像一座金字塔,你的底层基础打得越扎实,就越容易实现盈利。


因此,你要时刻问自己:


我是不是真的打通了用户的痛点?


我是不是真的让用户离不开我?


我是不是真的把产品体验做得很好?


我是不是真的快速圈到了很多用户?



2.商业模式是不断尝试和调整出来的


我承认我不是一个战略家,跟很多“大佬”比,我没有他们站得那么高。但是切身经历告诉我,每往前走一步,拥有更多的资源和用户之后,就会看到更多的机会。


实际上商业模式就是这样不断尝试和调整出来的。特别是在互联网领域,还有很多前人没有走过的路。越是这样,商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。


一种商业模式即使成功了,也不是孤立不变的,需要不断发展。



我最佩服的就是微信红包。微信的一些功能,如果让我来操刀,我认为我也能想清楚,但微信红包我肯定想不出来。


后来有人专门为我讲解了一回,我突然就明白了。南方企业有过年发红包的习惯,北方企业没有这个习惯。这真的属于深入骨髓的文化差异,我没有经历过,自然很难想明白。


做产品,很多时候不能用自己的感觉去揣测产品,也不能用自己的人生经历去体验产品。最早360做安全软件和免费杀毒的时候,很多人也看不懂(包括我们的股东)。


下面两种创新产品,就曾让我这个互联网老兵看走了眼。


① 打车软件


滴滴、快的之争,不仅改变了出行行业,甚至改变了官方立场,创新的力量令人咋舌。


事实上,曾经有一家后来很知名的打车软件平台找我谈过投资,遗憾的是当时我并没有看到它的发展趋势。


因为当时的我生活已经处于小资水平,出入都有汽车,已经很多年没有打车经历了。


所以,我犯了一个很严重的错误——没有从普通用户的角度去判断打车软件,而是用我自己的习惯考虑问题。


② 游戏直播


2016年被称为直播行业的爆发之年,在此之前也曾有一家游戏直播平台找我合作。


当时的直播被定义为网络秀场,远没有现在这般火热。我从来不去秀场,也基本不打游戏。


我对游戏的理念还停留在早些年的那种网络游戏,现在哪种游戏流行我都不知道,这种观念无疑已经过时了,很难让我成为一个新时期的游戏玩家。


因此,我很难理解竟然有人愿意长时间看别人打游戏,于是,我又拒绝了这个项目。


有时候,一些创新的产品可能大家当时都看不懂,却有可能成为颠覆传统的力量。


因此,无论产品经理还是投资人,看产品一定得有“同理心”,看“小白用户”的需求和体验。


3.未来颠覆滴滴出行的,可能是共享单车


2017年,共享充电宝热力十足,很多人都来询问我对于共享充电宝的看法。


我的车上常备充电器,我可能不是共享充电宝的典型用户。但是你要知道,中国有将近10亿的手机用户,其中有很大一部分人每天都在拼命地刷微信、刷微博、打游戏、看视频、看直播。


所以,无论手机电池多么强劲,在多款程序的共同“摧残”下,基本都坚持不了一天,这就让充电宝属于刚需了。


手机即将没电的痛,相信很多人都曾体会,无疑这是一大痛点。最少一天用一回,频度也比较高。


刚需、痛点、高频,你会发现共享充电宝竟然同时包含着极致产品的三大关键因素,那么它就有成功的可能性。


我认为,像共享单车和共享充电宝这类产品,无疑是有用户价值的,但在现阶段并不一定能够产生营收价值。



早先的产品大多自带营收价值——产品解决了用户的某方面需求,用户便为之付费。


现在的市场竞争过于激烈,尤其是曾经火热的O2O概念开了补贴的先河,所以现在的很多产品在推广阶段都采取免费策略,有的企业不仅不从产品上赚钱,甚至还贴钱发红包补贴用户,这便造成了当前的一些产品没有营收价值的现状。


当然,这种情况不可能成为常态,没有任何资本愿意承担永无止境的烧钱压力。


企业烧钱的目的在于快速启动市场、聚拢用户。当用户量越来越大的时候,产品的商业价值便会自然浮现。


举例来说,未来颠覆滴滴出行的可能不是第二个滴滴出行,而是共享单车。


要知道,共享单车的使用频率可比打车高出许多,在用户使用次数多了之后,共享单车厂商便能较为准确地掌握用户的骑乘习惯,这便是我们常说的大数据的力量。


比如,在某次用户要解锁使用共享单车的时候,共享单车没准就会提示用户:你看,你这5公里骑得也挺累的,我给你叫个出租车吧。诸如此类,不胜枚举。


商业模式不是坐而论道得来的,也不是媒体高谈阔论讲出来的,而是在用户需求的引导下,创业者们不断地打磨、探索出来的。



也许充电宝的产品形态还会在资本的推动下不断变化,有更新的产品被研发出来,比如带着屏幕的智能充电宝。这样一来,完全有可能诞生出一种全新的商业模式。


当我们确定了商业模式,接着就要从用户服务、产品创新的维度把护城河加深,提高竞争壁垒。在拥有了较大的用户基数之后,很多事情便在移动互联网的支持之下成为可能。


且让我们将脑洞开得再大一些:


当共享单车和共享充电宝的用户越来越多时,未来也可能颠覆支付领域和社交领域……我觉得,这就是移动互联网和创新的魅力所在。


对于很多创业者来讲,最重要的还是应该回归创业的本质,去考虑如何将产品的核心功能做好,让其为用户提供更优质的服务以及更大的价值,从而获得超预期的用户体验,而不是盲目追寻企业估值。


我建议创业者,特别是智能硬件创业者忘掉一些资本的喧嚣,不要太急功近利。既然已经选择了一条明日之路,就一定不会是今日最狂躁的风口。


这条路需要时间,需要耐得住寂寞、扛得住诱惑。至于是不是被别人看成“独角兽”,一点都不重要。


我希望在未来,产品的质量和品质都被视为一个产品的基本功能,而一个真正的好产品,应该是一个有爱、有温度的连接器,这也是我们很多互联网产品创新的方向。

                                          



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